Étude de cas : quand les managers craquent dans une entreprise de services

Mis à jour le 12 avril 2026

Cet exemple est un scénario illustratif construit à partir de situations réelles anonymisées. Il a pour objectif de montrer concrètement le déroulement et les résultats d'un diagnostic RPS dans le secteur des services numériques.

Contexte

Une ESN (entreprise de services numériques) en région lyonnaise compte 90 salariés, dont douze managers intermédiaires. La croissance a été forte (+40 % en deux ans) : recrutements accélérés, intégration parfois bâclée, pression commerciale sur les avant-ventes et les délais de livraison.

En quatre mois, deux managers sont en arrêt longue durée pour burn-out (diagnostic posé par le médecin traitant). Le dirigeant minimise d'abord : « C'est personnel. » Le CSE exige une expertise indépendante. Après échanges, la direction retient un diagnostic RPS mené par un psychologue du travail extérieur, avec restitution paritaire à la direction et aux élus.

C'est un schéma classique dans les ESN en forte croissance : la structure organisationnelle n'a pas suivi le rythme des recrutements. Les managers absorbent l'écart entre ce que l'entreprise promet à ses clients et ce que les équipes peuvent réellement délivrer.

Déroulement du diagnostic

Le diagnostic suit le calendrier standard de 5 semaines.

Huit entretiens qualitatifs sont réalisés : direction générale, DRH, cinq managers intermédiaires (dont deux en télétravail au moment des entretiens), un référent CSE. Les entretiens explorent la charge réelle, les délais imposés par les clients, la latitude pour refuser ou négocier un périmètre, et le soutien perçu de la direction.

Le questionnaire est complété par 81 % des salariés — un taux excellent pour une ESN, signe que le sujet mobilise les équipes. Les 87 questions couvrent les 4 modèles : Karasek, Siegrist, Gollac et HAD. Les réponses sont anonymes et agrégées par unité de travail. L'employeur ne reçoit jamais de profil individuel, conformément aux exigences déontologiques du psychologue et au RGPD.

La direction, initialement réticente, comprend au fil du cadrage que le diagnostic n'est pas une chasse aux coupables mais un outil de pilotage : identifier où la croissance casse les équipes avant que les arrêts ne se généralisent.

Résultats clés

Karasek : les managers en iso-strain

Les managers intermédiaires se concentrent en zone d'iso-strain sur le scatter plot : forte demande psychologique, faible latitude décisionnelle (les priorités sont imposées par la direction commerciale, sans marge de négociation) et faible soutien hiérarchique perçu. En entretien, la phrase qui revient : « On doit assumer seuls. »

L'iso-strain (tension + absence de soutien) est le quadrant le plus pathogène du modèle de Karasek. Les études épidémiologiques documentent un risque multiplié par 2 à 4 de troubles cardiovasculaires et de dépression pour les populations qui y stationnent durablement.

Les consultants juniors sont plutôt en tension active : charge élevée mais choix des missions et autonomie technique relative. Les fonctions support (RH, recrutement, admin) présentent des profils globalement sains au niveau agrégé, avec des pics de charge ponctuels.

Siegrist : surinvestissement critique

Le ratio effort/récompense moyen chez les managers s'établit à 1,6 (un ratio supérieur à 1 indique un déséquilibre). Plus préoccupant : le score de surinvestissement (overcommitment) est en zone critique chez neuf managers sur douze. Incapacité à déléguer, culpabilité face aux délais, travail en soirée systématique, impossibilité de décrocher le week-end.

Les entretiens confirment le mécanisme : les managers absorbent la croissance sans moyens supplémentaires ni reconnaissance formalisée. Ils compensent par le surinvestissement personnel — jusqu'à l'effondrement.

Gollac : conflits de valeurs au sommet

L'axe conflits de valeurs de la grille Gollac ressort à 4,5/5 chez les managers — le score le plus élevé de l'ensemble du diagnostic. Ils doivent vendre du « bonheur client » et de la qualité tout en imposant des cadences et des effectifs réduits à leurs équipes. Cette dissonance cognitive entre ce qu'on leur demande de promettre et ce qu'on leur permet de livrer nourrit l'épuisement moral autant que la surcharge.

HAD : 4 profils en zone d'alerte

Quatre managers présentent des scores compatibles avec une dépression probable sur l'échelle HAD (score > 11 sur la sous-échelle dépression). Le protocole prévoit une orientation immédiate vers le médecin du travail et une alerte à la direction sur la gravité collective — sans divulgation individuelle. C'est la limite du diagnostic : il identifie un seuil de vigilance, il ne pose pas de diagnostic clinique.

Plan d'actions

Priorité 1 — mesures immédiates

Allègement de la charge des quatre managers les plus exposés : répartition des portfolios clients, report des projets non critiques, plafonnement temporaire du nombre de missions par manager. Recrutement de deux managers supplémentaires pour ramener le span of control d'environ huit à cinq collaborateurs directs par encadrant.

Priorité 2 — mesures structurelles (3 mois)

Redéfinition du rôle de manager intermédiaire : distinction claire entre management opérationnel (delivery) et enjeux commerciaux (avant-vente, négociation). Les seconds ne doivent plus être absorbés officieusement par les managers d'équipe sans reconnaissance ni rémunération.

Formation à la gestion de la charge et au droit à la déconnexion — module Qualiopi, finançable par l'OPCO.

Priorité 3 — mesures de suivi (6 mois)

Supervision managériale mensuelle : groupe de pairs animé par un superviseur externe, pour traiter les dilemmes éthiques et les situations limites sans attendre le prochain arrêt. Intégration des résultats dans le DUERP et rédaction du PAPRIPACT.

Résultats projetés à 6 mois

Dans ce scénario pédagogique, une exécution sérieuse du plan pourrait conduire à zéro nouvel arrêt longue durée chez les managers sur la période, une réduction d'environ 30 % du score de surinvestissement Siegrist au questionnaire de suivi, et un turnover managérial ramené de 25 % à 8 % annualisé grâce au recrutement complémentaire et à la clarification des rôles.

Ces projections sont des illustrations — chaque entreprise est unique. Mais l'ordre de grandeur est cohérent avec les données de ROI documentées dans la littérature.

Ce que ce cas montre

Ce scénario illustre comment un même dispositif (cadrage, entretiens, questionnaire, restitution) révèle des dynamiques très différentes selon le secteur. Dans une ESN, ce n'est pas la pénibilité physique qui domine mais l'isolement managérial et le conflit de valeurs dans une culture de performance. La combinaison Karasek + Siegrist + Gollac + HAD permet de ne pas réduire le problème à un simple « stress » ou à une fatigue individuelle.

Pour comparer ce scénario avec un contexte industriel, consultez notre étude de cas PME industrielle 130 salariés.

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