5. Le questionnaire

Le questionnaire ne remplace pas les entretiens. Il les complète et les valide. Là où l'entretien produit de la profondeur sur quelques cas, le questionnaire produit de la représentativité sur l'ensemble du collectif. Cette complémentarité n'est pas une option méthodologique : c'est ce qui transforme un diagnostic d'opinions en diagnostic statistique.

C'est aussi l'étape la plus exposée aux erreurs techniques, juridiques et déontologiques. Un mauvais questionnaire ou un mauvais déploiement peuvent invalider une mission entière. Ce chapitre décrit les règles à respecter.

5.1Pourquoi un questionnaire et non une enquête qualitative seule

Sur certains marchés, on rencontre encore des cabinets qui prétendent diagnostiquer les RPS d'une PME à partir d'une dizaine d'entretiens et de l'analyse des indicateurs RH. C'est une démarche d'audit organisationnel, pas un diagnostic RPS au sens scientifique du terme. Trois raisons rendent le questionnaire indispensable.

La représentativité. Dix entretiens sur une entreprise de 130 salariés couvrent 7 % de l'effectif. Le risque de biais d'échantillonnage est massif. Le questionnaire, déployé sur l'ensemble du collectif, vous donne une lecture statistiquement défendable.

La couverture des modèles validés. Karasek (JCQ), Siegrist (ERI) et HAD sont des instruments à items. Ils ne se passent pas en entretien, ils se passent en questionnaire auto-administré. Sans questionnaire, vous ne mesurez pas ces dimensions, vous les estimez. Aucun rapport sérieux ne peut tenir sur de l'estimation.

L'opposabilité juridique. Un rapport qui s'appuie sur un questionnaire scientifiquement validé, déployé sur l'ensemble du collectif, avec un taux de réponse documenté, constitue une preuve recevable que l'employeur a évalué les risques. Un rapport qualitatif seul est plus fragile devant un juge.

5.2Les treize indicateurs à mesurer

Un questionnaire RPS rigoureux mesure treize indicateurs, issus de la combinaison des quatre modèles scientifiques.

Sur le modèle Karasek, six indicateurs : la demande psychologique, la latitude décisionnelle, le soutien des collègues, le soutien de la hiérarchie, le job strain (croisement demande / latitude) et l'iso-strain (job strain combiné à un faible soutien social).

Sur le modèle Siegrist, quatre indicateurs : l'effort extrinsèque (charge perçue), la récompense perçue (salaire, reconnaissance, perspectives), le ratio effort-récompense (ERI) et le surinvestissement (engagement excessif au-delà du raisonnable).

Sur l'échelle HAD, deux indicateurs : le score d'anxiété et le score de dépression. Ces scores sont agrégés à l'échelle de l'unité de travail, jamais restitués individuellement à l'employeur. Le repérage individuel reste de la compétence du médecin du travail.

Un treizième indicateur composite, le risque global, synthétise les douze précédents pondérés par leur poids prédictif sur la santé. C'est l'indicateur de tête du tableau de bord, mais il ne se lit jamais seul.

Aux six axes Gollac (intensité, exigences émotionnelles, autonomie, rapports sociaux, conflits de valeurs, insécurité), le questionnaire associe des items spécifiques pour produire une lecture par axe en complément des indicateurs Karasek et Siegrist. Cela donne au final une grille de lecture multidimensionnelle qu'aucun modèle pris isolément ne peut produire.